Juristen, Entwickler, Vertrieb: drei Berufsbilder in einem Team führen

Drei Sprachen an einem Tisch

Ein Legal-Tech-Produkt entsteht nie in einem Berufsbild allein. In beiden Unternehmen, die ich aufgebaut und geführt habe, arbeiteten Juristen und Entwickler Hand in Hand, und der Vertrieb brachte das Ergebnis zu den Kunden. Drei Berufe, drei Ausbildungen, drei Vorstellungen davon, wann etwas fertig ist. Der Jurist denkt in Paragraphen und Ausnahmen, der Entwickler in Datenmodellen und Zuständen, der Vertriebler in Terminen und Zusagen.

Meine Erfahrung: Die größten Verluste in solchen Projekten entstehen nicht in einem der drei Bereiche, sondern dazwischen. In der Lücke zwischen den Berufsbildern gehen Zeit, Geld und gute Ideen verloren. Wer ein solches Team führt, hat deshalb vor allem eine Aufgabe: diese Lücke zu schließen. Und das gelingt nur, wenn man alle drei Sprachen spricht.

Der Jurist will Sicherheit

Juristen sind darauf trainiert, den Ausnahmefall zu finden. Das ist ihr Beruf und ihr Wert. Ein Vertrag, ein Bescheid, eine Kündigung: Überall gibt es Konstellationen, in denen die Regel nicht gilt. In einem Softwareprojekt wird diese Stärke leicht zur Bremse. Der Jurist sagt „das kommt darauf an“, und der Entwickler wartet auf eine Antwort, die er in Code gießen kann.

Ich kenne diese Haltung aus eigener Arbeit als Rechtsanwalt. Sie ist berechtigt, denn eine Software, die den Ausnahmefall nicht kennt, gibt falsche Ergebnisse aus. Meine Aufgabe war es, dem Juristen zu zeigen, dass „es kommt darauf an“ eine vollständige Antwort ist, wenn er dazu sagt, worauf es ankommt. Genau das ist die Rolle, die im Legal Tech Legal Engineer heißt: juristische Abläufe analysieren, Entscheidungslogiken entwerfen und Recht in Logik übersetzen.

Der Entwickler will Klarheit

Entwickler brauchen Eindeutigkeit. Ein Programm kennt keine Grauzone, es verzweigt oder es verzweigt nicht. Wer Entwicklern juristische Anforderungen in der Sprache eines Schriftsatzes liefert, bekommt entweder Rückfragen oder, schlimmer, eine stille Interpretation, die niemand geprüft hat. Beides kostet Wochen.

Weil ich seit über zwanzig Jahren selbst programmiere, erkenne ich früh, was sich umsetzen lässt und was nicht. Das hat in den Gesprächen mit dem Entwicklungsteam viel verändert. Ich musste nicht fragen, ob etwas geht, sondern konnte fragen, was es kostet. Und ich konnte dem Entwickler erklären, warum der Jurist auf einer Ausnahme besteht, die aus technischer Sicht nach unnötiger Komplexität aussieht.

Der Vertrieb will ein Datum

Der Vertrieb steht auf der anderen Seite. Er hat mit dem Kunden gesprochen, hat ein Bedürfnis erkannt und will es bedienen. Sein Maßstab ist der Abschluss, und der Abschluss braucht ein Lieferdatum. Für ihn wirkt die juristische Sorgfalt wie Zögern und die technische Schätzung wie Verhandlungsmasse.

Als Geschäftsführer habe ich Go-to-Market und Vertrieb selbst verantwortet, mit der Umsatzplanung und dem Reporting gegenüber Investoren im Nacken. Ich verstehe also, warum der Vertrieb drängt. Trotzdem musste ich ihn regelmäßig bremsen: Ein Versprechen, das Juristen und Entwickler nicht halten können, kostet später mehr als der verlorene Abschluss. Umgekehrt musste ich Juristen und Entwicklern klarmachen, dass ohne Umsatz auch die schönste Logik niemanden erreicht.

Übersetzen reicht nicht

Lange Zeit hätte ich meine Rolle als Übersetzer beschrieben. Das greift zu kurz. Ein Übersetzer gibt weiter, was andere sagen. Ein Geschäftsführer muss entscheiden, wenn die drei Berufsbilder sich nicht einig werden, und dafür muss er den juristischen Kern, die Technik und die wirtschaftliche Seite selbst beurteilen können. Deshalb führe ich Spezialisten, statt nur zwischen ihnen zu vermitteln.

Konkret hieß das: Entscheidungen wurden dort getroffen, wo alle drei im Raum waren, nicht in getrennten Runden. Der Jurist hörte die technische Schätzung, der Entwickler die Kundenanforderung, der Vertrieb die rechtliche Grenze. Was in solchen Runden zuerst wie Zeitverschwendung wirkt, spart später die Schleifen, in denen ein Bereich das Ergebnis eines anderen wieder aufmacht.

Was das Miteinander trägt

Alle Struktur nützt wenig, wenn die drei Gruppen einander nicht respektieren. Erfolgreich wird ein Unternehmen erst, wenn die Menschen darin harmonieren. Das ist mir wichtiger als jede Kennzahl, weil die Kennzahlen daraus erst entstehen. In einem gemischten Team heißt das: Der Entwickler muss ernst nehmen, dass der Jurist einen Fall kennt, den die Spezifikation nicht vorsah. Der Jurist muss akzeptieren, dass eine Software nicht jeden Einzelfall abbildet. Und der Vertrieb muss aushalten, dass ein Nein aus der Entwicklung ein Nein bleibt.

Ich habe dabei gelernt, dass Wertschätzung zwischen Berufsbildern nicht von allein entsteht. Sie entsteht, wenn jeder einmal erlebt hat, dass die Sorgfalt des anderen ihm selbst geholfen hat. Der Vertriebler, der wegen der juristischen Rückfrage keinen Kunden verliert. Der Jurist, dessen Ausnahmefall im Produkt sauber läuft, weil der Entwickler nachgefragt hat. Solche Momente entstehen bei der gemeinsamen Arbeit an einem Produkt, selten in einer Besprechung.