Warum Digitalprojekte scheitern: Studien

Wie oft Digitalprojekte scheitern

Wer Zahlen zum Scheitern von Digitalprojekten sucht, stößt auf die runde Behauptung, siebzig Prozent gingen schief. Belegen lässt sich das nicht. Belegen lassen sich Befragungen mit genannter Methode, und die fallen ernüchternd genug aus. McKinsey befragte 2018 weltweit 1.793 Manager. Nur 16 Prozent berichteten von einer digitalen Transformation, die die Leistung verbessert hat und die Veränderungen dauerhaft trägt. Die Boston Consulting Group kam 2020 nach einer Befragung von 825 Führungskräften und der Auswertung von 70 Unternehmen auf 30 Prozent erfolgreiche Vorhaben. Für den deutschsprachigen Raum gibt es die Change-Fitness-Studie der Beratung Mutaree, wissenschaftlich geleitet von einer Professorin der Universität der Bundeswehr München. Sie meldet zuletzt 16 Prozent erfolgreiche Veränderungsprojekte, in den Jahren davor zwischen 20 und 25 Prozent.

Alle drei Studien messen Selbsteinschätzungen, keine Bilanzen. Trotzdem stimmen sie in einem Punkt überein: Die Ursachen liegen bei Führung, Organisation und Beteiligung der Mitarbeiter, kaum bei der Software selbst. BCG formuliert es so: Die Technik ist wichtig, den Ausschlag gibt aber meist die menschliche Dimension, also Organisation, Betriebsmodell, Prozesse und Kultur.

Was Unternehmen als Hürde nennen

Bitkom hat Anfang 2026 604 Unternehmen ab 20 Beschäftigten befragt. 51 Prozent haben Probleme, die Digitalisierung zu bewältigen. Nach den Hürden im eigenen Haus gefragt, nennen 66 Prozent fehlende Zeit, 48 Prozent fehlendes Geld, 40 Prozent langwierige Entscheidungsprozesse und 37 Prozent mangelnde Risikobereitschaft. Eine geringe Digitalisierungsbereitschaft der Belegschaft sehen nur 21 Prozent als Hindernis, Unsicherheit über den wirtschaftlichen Nutzen 13 Prozent.

Die Reihenfolge ist aufschlussreich. Der oft vermutete Widerstand der Mitarbeiter steht weit hinten. Vorn stehen Dinge, die die Geschäftsführung selbst in der Hand hat: Zeit freiräumen, Entscheidungen treffen, Risiken tragen. Bitkom-Präsident Ralf Wintergerst zieht daraus den Schluss, Digitalisierung müsse von der Geschäftsführung vorangetrieben werden, und zugleich müssten die Mitarbeiter mitgenommen werden.

Welche Faktoren wirklich wirken

Das BPM-Labor der Hochschule Koblenz um Professor Ayelt Komus hat 2015 mehr als 450 Unternehmen jeweils ein erfolgreiches und ein weniger erfolgreiches Projekt beschreiben lassen und die Einflussfaktoren statistisch ausgewertet. Nach ihrer Meinung gefragt, hielten die Praktiker Teamwork (83 Prozent), Projektsteuerung (65 Prozent) und Teammotivation (64 Prozent) für ausschlaggebend. In den Daten wirkten andere Faktoren stärker: Konfliktmanagement, Projektorganisation und das Management des organisatorischen Wandels. Schlechte Stimmung im Team schadete weniger als gedacht, weil gute Organisation sie auffängt. Eine Folgestudie von 2017 mit rund 400 Projektbeteiligten ergänzt: Nur 21 Prozent starten Projekte erst nach vollständiger Vorbereitung, 43 Prozent halten die strategischen Prioritäten für ziemlich unklar.

McKinsey fand ähnliche Muster. Wo die Führung erklärt, wohin es geht und warum, war Erfolg mehr als dreimal so wahrscheinlich. Wo Mitarbeiter selbst vorschlagen durften, was digitalisiert werden soll, stieg die Wahrscheinlichkeit um das 1,4-Fache, bei neu zugeschnittenen Rollen um das 1,5-Fache. Die Beratung Prosci wertete Angaben von mehr als 2.600 Praktikern des Veränderungsmanagements aus: Bei ausgezeichneter Begleitung des Wandels erreichten 88 Prozent der Projekte ihre Ziele, bei schlechter 13 Prozent.

Wer im Betrieb vom Projekt weiß

Dass die Einführung so oft schiefgeht, hat einen banalen Grund: Viele Beschäftigte erfahren spät, was auf sie zukommt. Die TU Darmstadt und die Beratung Campana & Schott haben für die Deutsche Social Collaboration Studie 2025 513 Beschäftigte aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Fast die Hälfte der Mitarbeiter ohne Führungsfunktion weiß nichts von geplanten Erweiterungen der Digitalisierung. In der mittleren Führungsebene sind es 41 Prozent. Werkzeuge mit generativer KI werden nach dieser Studie meist ohne begleitende Maßnahmen zur Einführung ausgerollt. Die Autoren sehen in fehlendem Wissen und geringer Akzeptanz ein hohes Risiko für den Projekterfolg.

Das Fraunhofer IAO kam 2020 in einer Fallstudie mit der Bertelsmann Stiftung zu demselben Bild. Interviewt wurden 20 Führungskräfte aus 15 Unternehmen. Technische Neuerungen sind demnach nur der Anfang. Nötig ist ein kultureller Wandel auf allen Ebenen, mit Einbindung möglichst aller Beschäftigten, einem Top-Management, das Veränderung vorlebt, und einem mittleren Management, das sie trägt.

Lidl und das Projekt Elwis

Wie teuer ein Projekt wird, das zum Betrieb nicht passt, zeigt der Handel. Lidl arbeitete ab 2011 sieben Jahre mit SAP an einem neuen Warenwirtschaftssystem namens Elwis. Im Juli 2018 stoppte der Konzern das Vorhaben. Die Lebensmittel Zeitung schätzte die Kosten unter Berufung auf Branchenbeobachter auf rund 500 Millionen Euro, Lidl selbst nannte keine Zahl. Die offizielle Begründung: Die ursprünglich definierten strategischen Ziele seien nicht mit vertretbarem Aufwand erreichbar. Das System lief zu diesem Zeitpunkt bereits in Österreich, Nordirland und den USA.

Nach Berichten von heise online lag ein Kern des Problems in einer betriebswirtschaftlichen Gewohnheit: Lidl bewertet seine Warenbestände nach Verkaufspreisen, die Standardsoftware rechnet mit Einkaufspreisen. Die Anpassung verschlang viel Aufwand. Am Ende entschied sich Lidl, das alte hauseigene System weiterzuentwickeln, und sprach von einer Entscheidung für ein eigenes System. Die Software lief in drei Ländern. Zu der Art, wie der Konzern rechnet, passte sie mit vertretbarem Aufwand nicht.

Was das für Unternehmen bedeutet

Für Geschäftsführer und Personalverantwortliche verschiebt sich damit die Frage. Ob eine Software technisch taugt, prüft der Anbieter besser als der Kunde. Ob sie im Betrieb ankommt, kann nur das Unternehmen selbst beantworten. Die Studien liefern dafür dieselben Prüfsteine: eingeplante Zeit statt eines Projekts neben dem Tagesgeschäft, klare und zügige Entscheidungen und Beschäftigte, die früh wissen, was kommt und warum. Dazu gehört eine bewusste Entscheidung, ob die Software den Abläufen folgt oder die Abläufe der Software.

Drei Fragen vor jedem Projekt fassen das zusammen: wer damit arbeitet, was leichter wird und ob es gern genutzt wird. Die erste Frage zwingt dazu, Abläufe und Menschen zu verstehen, bevor eine Zeile Code entsteht. Die zweite wägt Nutzen und Aufwand ehrlich ab. Die dritte macht Benutzerfreundlichkeit zum Maßstab. Software, die niemand gern benutzt, bleibt liegen und landet in der Statistik als gescheitertes Projekt, obwohl sie fehlerfrei läuft.

Fazit

Die belastbaren Studien zeichnen ein einheitliches Bild: Digitalprojekte scheitern an fehlender Zeit, an zögerlichen Entscheidungen, an schwacher Projektorganisation und daran, dass die Beschäftigten zu spät erfahren, was auf sie zukommt. Die Technik taucht in keiner Befragung vorn auf.

Wer ein Digitalprojekt plant, sollte den Aufwand für die Einführung deshalb genauso ernst nehmen wie den Aufwand für die Software. Das Beispiel Lidl zeigt, was es kostet, wenn beides nicht zusammenpasst.